人是企业中战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。党的十九大报告指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”“要着力建设高素质专业化干部队伍”。

随着混改向纵深推进，中国联通一方面传承发扬既有的“红色、改革、开放、多元”四大优质基因，另一方面将混改注入的平等开放、关注价值、敏捷高效、拥抱变化、用户至上、快速试错等互联网公司优秀基因快速内化为企业的内生基因，树立了“人才强、基因优、企业兴”理念，做强人才关键因子，深化人才发展体制机制改革，激发和释放人的活力。

在2017-2018年，中国联通包揽中国年度最佳雇主、最受大学生关注雇主、HR管理团队典范等多项中国雇主品牌大奖。

坚持政治引领 做强干部队伍

中国联通党组深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，坚决贯彻落实习近平总书记重要指示批示和党中央决策部署，切实把新时代党的组织路线贯彻落实到中国联通发展和混合所有制改革试点的实践中，以组织体系建设为重点，着力培养忠诚干净担当的高素质干部队伍。

在混改实践中，中国联通坚持以政治建设为统领，系统搭建了管理人员管理“四梁八柱”，健全了素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励“五大体系”。按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”国企领导人员20字标准，研究修订、制定了《中国联通管理人员管理办法》等制度，严把人选“准入关”，保证人选政治合格、作风过硬、廉洁不出问题。董事会和经理层按照市场规律把住人岗“适配关”，探索实行市场化选聘、契约化管理。混改中，各级管理人员首聘的退出率达到14.3%。同时，党组管理的干部将保持每年高于1.5%的常态化退出比例。

为进一步把好“准入关”“适配关”，中国联通制定印发了《“近距离常态化”考核考察工作办法》，建立日常考核、近距离考核机制，实施干部精准“画像”，突出画好“政治像”。成立若干组织人事工作专题调研工作组，走进基层、走近群众了解干部，全方位研判干部政治素质能力业绩、工作作风、廉洁从业等情况，全面地、科学地、辩证地、长远地综合评价干部。2018年通过与近2000人的深入谈话了解，完成全部二级单位领导班子的“班子整体画像”，实现集团党组管理干部的“个人画像”全覆盖，为干部选育管用全链条管理奠定了坚实基础。

为激励干部担当作为，培养干部斗争精神，最大限度调动广大管理人员的积极性、主动性、创造性，中国联通对个性鲜明、坚持原则、敢抓敢管的干部，符合条件的大胆使用，对不作为、慢作为、乱作为的干部，明确了三种退出路径，坚决予以调整。

为贯彻落实好中央印发的《适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》，中国联通研究制定《适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的实施意见》、《优秀管理人才推荐工作方案》，从“坚持组织主导，拓宽选的渠道”“注重全面培养，重视育的实效”“建立动态机制，提高管的水平”“着力优化结构，加大用的力度”等四个方面，集团公司党组直接跟踪掌握培养200人左右的优秀年轻管理人才。建立优秀年轻干部成长档案，加大优秀年轻干部多岗位交流锻炼的力度，跟踪记录现实表现和教育培养情况。先后组织180余名有潜力的优秀年轻干部进入联通党校中长期进修班锤炼党性，把部分经营管理能力突出的业务干部放党务岗位进行培养，积极选派优秀年轻干部到扶贫、援藏援疆、经营生产一线等困难和吃劲岗位历练。

坚持人才兴企 深化人才体制机制改革

中国联通围绕贯彻落实十九大会议精神、习近平总书记关于人才工作重大战略思想和全国组织工作会议精神，坚持党管人才原则，确立人才引领发展的战略定位，着力集聚爱国奉献的各方面优秀人才，深化人才发展体制机制改革，实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。

首先是建立公司市场化人才发展体系，对核心队伍实施从人才规划、人才遴选、人才培养、人才使用到人才激励的全生命周期闭环管理，分业务分层分级建成一支涉及各专业领域的核心人才梯队。目前已覆盖大IT、网络运维、产业互联网等十余个专业，总数接近一万人。通过实施对人才梯队的差异化激励，打破专业技术人员晋升“瓶颈”，实现专业技术人员双通道发展。同步建设人才社区及人才管理平台，实施“互联网+人才”使用及管理。

其次是建立创新领域与基础领域相区隔的人才管理机制，面向创新领域形成人才政策、人才数量、人才能力硬供给。中国联通积极适应产业互联网、工业互联网、物联网等快速发展的需要，充分发挥联通混改的独特政策优势，加大跨界复合型人才的引进力度。同时，加大存量向创新调整力度，加大人才保留力度。

中国联通制定并推动实施创新领域“418”人才工程，即围绕“新机制、增数量、提能力、强使用”四个工作目标，实施8项行动计划，通过专项激励资源推动落地。人才新机制建设以6个“打破”为主要标志，包括打破现有职级体系、打破部门功能式运营方式、打破岗位绩效考核模式、打破传统聘用方式、打破“铁饭碗”、打破统一薪酬管理模式，建设人才特区，切实推进“三能”改革落地见效，激发人才队伍活力。中国联通实施“U才生计划”和“猎英计划”等专项计划引进人才，着力增加创新领域人才供给。2018年，创新人才由7000人增加至1.6万人，其中产业互联网领域增加技术人才4500余人。在此基础上，中国联通还积极开展人才合作，以开放共赢的心态加强与产业链领先方的合作，在合作中锻炼队伍、提升己能。

与此同时，中国联通根据业务发展方向优化人才资源配置，提升队伍能力。在基础领域以提升效率为目标，扎实推瘦身健体，将更多人力资源向市场一线倾斜，满足前端业务发展需要。例如山东联通将瘦身健体和划小承包改革有机结合同步推进，省市县公司本部机构改革精简比例为42.15%，搭建起员工利益和企业利益高度一致的运营机制，有效激发了企业内生动力和基层创业活力。山西联通党委于2018年1月颁发《山西联通县域振兴行动计划》，号召全公司“同心砥砺、振兴县域”，从2018年至2021年将分四批、共组织1000人赴基层工作。2018年山西省、市两级首批281名干部员工走出本部，走进生产经营的第一线，聚焦短板、破解难题、提升效率、共促发展，激发出县域发展的强大活力。

同时，中国联通切实提高实体营业、呼叫中心、政企直销和综合网格四支队伍用工效率。通过“关停并转”低效厅、简单业务向线上迁移、互联网自助分流等多项举措提高劳动生产率，2018年全公司劳动生产率提升14%。扎实推进员工退出机制，统建了内部人力资源市场IT系统，退出“不能干事”和“干不成事”的人，近两年因绩效考核不胜任退出员工均达到1%。

激发微观主体活力 深入推进划小改革

中国联通董事长王晓初多次表示，划小改革是解决大企业病的良方，要以充分激发微观主体活力为着力点，深入推进体制机制改革、划小改革攻坚，在中国联通形成“人人都是主人翁，把联通当成自己家的事业来干”的干事创业活力竞相迸发的新局面。

几年来，中国联通持续推进以激发基层活力为目的的划小承包改革，实施内部“双创”，结合一线生产场景，建立微组织，竞争性选拔“小CEO”进行承包，搞活激励分配，打破平均主义“大锅饭”，为“想干事、能干事”的人提供广阔平台，使中国联通从大公司回归到创业公司，同时让基层员工率先拥有更多获得感。截至2018年前三季度，有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万个小CEO，薪酬水平增长超过20%，高于各级本部部门。

在此过程中，中国联通打破学历、职级、资历、身份等限制，实施划小单元小CEO竞标竞聘，选拔了一批基层单元团队负责人；充分向小CEO授权，小CEO享有选人用人权、考核分配权、资源使用权、自主经营权等权力；优化小CEO培养模式，从实用性出发，培养提高小CEO综合能力。同时，公司持续加强对小CEO的倒三角服务支撑，强化综合服务、智能中台、各类资源等支撑能力，建立逆向考评体系，优化末梢生产组织和作业流程。下一步将继续强化IT赋能，以提高一线效率为目的，整合资源，持续提升对小CEO看数据、办业务、提需求的系统支撑能力，实现从“能用”到“好用”的升级。

据了解，目前划小改革在部分地区效果已初步显现。未来中国联通将更大范围、更深层次地推进划小改革，并让各类划小单元都能获得分享，激发价值创造活力。

释放改革红利提升员工获得感

中国联通进行混合所有制改革，既要确保企业实现稳步增长，国有资产保值增值，还要切实让最广大基层员工群众在混改中拥有更多获得感。基于这个基本原则，在混改中联通党组坚持在党的领导下，充分认识激发微观市场主体活力的极端重要性，调动公司上下积极性，共同画出画好最大“同心圆”。

在组织维度，以市场化为方向，实现人工成本与效益协调增长，在中国联通全集团建立健全同劳动力市场基本适应、同企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，建立集团、省公司、本地网、划小单元一脉相承的增量收益分享机制，实现价值创造引领下的正向激励，探索基于业务规划期的创新子公司人工成本总量管理模式。

在个人维度，以差异化分配为方向，实施不同类型员工的薪酬组合及薪酬水平差异化，创新建立包括晋升、绩效、福利、认可、荣誉、长期、培训七个子体系的全面激励体系；实施人员分类管理与差异化薪酬，各级管理人员激励与经营业绩和考核评价结果紧密挂钩、与任职岗位和承担责任相匹配，年度激励与长期激励相结合；员工激励以业绩贡献为绩效薪酬的分配依据，针对不同岗位实施差异化激励方式和手段，实现员工薪酬多劳多得。

中国联通还实施了迄今为止A股上市公司授予人员最多、激励规模最大的股权激励计划。此次限制性股票激励计划突破按职级授予的通行做法，授予包括中高级管理人员以及管理骨干、技术骨干等高价值创造群体，设置严格的解锁条件，强化激励约束的统一。基于对混改后发展前景的信心，公司对未来三年设定很高的业绩增长目标，突出刚性约束，并与限制性股票解锁挂钩。若想拿到股权，要靠业绩说话。业绩目标的实现具有巨大挑战性，对于公司和员工而言，既是压力，更是动力，风险利益共担。本次股权激励计划相应设置了预留股权，拟用于授予本次混改后公司引入的在IP、IT、创新业务等领域具有专长的新员工，有助于公司吸引外部高素质人才，实现人才结构与业务结构相互匹配、同步转型，助力公司主营业务发展，实现跨越式增长。

混改一年多来，中国联通员工的精神面貌焕然一新，干事业的责任意识、创新创业的激情、新基因的内在活力已经被激发，这也将成为推动其改革转型良性发展的最大力量。作为央企混合所有制改革的探路者，中国联通将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”，坚持和加强党的全面领导，以“能上能下、能进能出、能多能少”为目标，持续深入推进人力资源改革，为“五新”联通建设向纵深推进、打造新时代中国特色社会主义新央企提供人力资源保障。(国资报告记者 刘青山 特约记者 王欢)