东北工业集团有限公司是中国兵器工业集团直属的军民融合型、国际化经营的大型子集团，军品主要生产航空相机和地面观瞄武器，民品覆盖汽车整车及其多个子系统，为国内外各大汽车、发动机企业及通用、大众等世界知名企业广泛配套。

                                                                    东北工业集团有限公司厂区鸟瞰

2004-2018 年，企业收入规模由不足5亿元增长到82亿元以上，利润由不足600万元增加到2.82亿元。

作为拥有 63 年历史的老牌国有军工企业，能够逐步扩大发展领域和规模，并成为充满活力的现代化新型国有企业，奥秘在哪里呢？近日，在国资委新闻中心组织的“新媒体走进新国企.东北振兴看改革”活动中，我们走进东北工业集团一探究竟。

大刀阔斧推进改革

2004 年，兵器工业集团市场化聘任于中赤出任吉林东光集团总经理，带领班子认真梳理计划经济遗留的企业积弊和历史问题，实施了一系列大刀阔斧的改革和发展举措。

2004～2007 年间，逐步建立了一系列新的人力资源管理机制，实施竞争上岗、逢岗必竞、能进能出、市场化聘任等选人用人机制，以岗定薪、岗变薪变、以效定薪、效异薪异等薪酬分配机制，以及“人人担责任、人人扛指标、人人被考核、人人都成事”的责任考核机制。

2007年开始，建立和逐步完善了领导人员和专业人才发展通道与管理办法，使各类人才都有自己的发展空间，人尽其才。

2011～2015 年，推行了以“契约化”管理为特征的领导人员管理模式，基于精益管理的技能人员工资改革等工作。

“不断通过‘三定’管理，多渠道分流富余人员，推动企业瘦身健体、减员增效。剔除 524 厂整体划转因素，5年净减员 1000 多人。2016 年以来，逐步推行以‘提升人均价值创造’为导向 的绩效管理机制，全面引导分子公司通过优化人员结构，提 高人均创造力。到今年底将实现3年压减人员1000 多人。”东北工业集团副总经理张宪宝说。

东北工业集团坚持每年都结合市场新变化和发展新需要，对人力资源管理机制和体系进行新的调整变革，持续激发员工积极性和企业活力。

抓住国家振兴东北老工业基地机遇，全面实施主辅分离、辅业改制等改革工作。

以2004～2008 年为例，集中实施主辅分离、辅业改制工作。移交了中小学校、派出所、网络公司、“三供”等社会职能单位，改制剥离了医院、运输公司、监理公司等经营实体，总计清理掉 20 多个单位，减员 2000 余人。企业自行支付改革成本 2000 万元，当时每年节约人工成本 3000 多万元 、节约管理费用 5000 多万元。

“ 我们就是这样通过不断地改革，减轻企业非经营性负担，使企业成为一个纯经营型企业，最大程度降低非经营性成本，实现轻装上阵，快速发展。”张宪宝说。

同时，东北工业集团尝试进行混合所有制改革，建设投资主体多元化企业。目前，东北工业集团（包括吉林东光集团）所属分子公司除 2 个全资公司、1 个分公司外，其它均为 2 个及以上股东公司。其它股东有一汽集团、上海华域这样的国有或国有控股企业，浙江友成这样的中外合资企业，韩国怡来这样的外国企业，中兵投资这样的国有投资公司，春晖资本、雷岩投资这样的私营投资公司等。在分子公司中，还有 1 个上市公司、3 个经营者和骨干员工持股公司。

“双轮驱动”撬动效益增长

自 2004 年以来，东北工业集团通过推动实施“自主科研、内生增长”与“资本运营、外延发展”并举的发展模式，使企业汽车零部件产品由原来 3 种发展到现在的十几种，分子公司由 4 家增加到 12 家（其中 2 家国外公司），产业基地由长春市扩展到国内6省9地、海外7个国家。

 

东北工业集团车桥生产车间

采访中，东北工业集团工作人员告诉我们，通过实施技术人才及团队的引进和激励政策，目前集团技术中心大楼里的技术人员多数为引进人才。

东北工业集团坚持与清华大学、哈工大、吉林大学等国内院校和国外科研机构长期合作。争取国家及省、市、区各级政府大力支持，获得项目支持资金 7000 万元以上，建成了国家级企业技术中心、2个博士后科研工作站、6个通过 CNAS 认证的实验室，使企业科研能力持续提升。

通过坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，大力推动科技体制、机制改革。东北工业集团年均投入科研费用占销售收入 5%以上，年均开发新产品 200 多种，新产品贡献率达到 35%以上，有的填补了国内空白。

近年来，东北工业集团重点瞄准行业前位或者经过培养有希望成为行业前位的企业和产品，实施收购重组或推进合资合作，以促进企业产品、市场结构快速调整，实现技术快速升级或转型。

2015～2016 年，面对汽车产品技术快速升级的挑战，东北工业集团实施海外收购，连续收购了德尔福公司剥离的汽车接收系统和汽车转向管柱开关系统两个汽车电子业务模块，使企业由以机械类汽车零部件产品为主，快速进入汽车电子技术领域，同时获得了宝马、奔驰等海外一流的市场渠道，成为在海外有投资企业、有产业布局、有成熟员工队伍的跨国经营型企业。

牵动全局的精益化管理模式

随着收购重组、对外合资及经营者持股的实施，不同产权、不同地域、不同发展背景的企业和经营者陆续进入企业，管理覆盖面和管理难度加大。2006 年，吉林东光集团开始探索研究集团型企业管控体制建设，逐步形成了完善的集团化战略管控型分层管理模式。2011 年，又将这一模式复制到东北工业集团。

在集团总部层面，一是战略管理。总部负责发展战略、资源管理、资本运作、制度建设、文化培育、人才建设、党建工作等战略层面的工作，重要项目由集团统一运作，重大战略关系由集团统一协调。二是体系化管理。由总部对分子公司进行日常管理、监控和考核，多方股东公司经董事会授权也由东北工业集团实施日常管理。管理方式以年度经营方案为主导，通过建立责任体系、经营指标体系、绩效考核评价体系、制度管理体系、文化管理体系、信息化管理体系、经营风险及大监督体系等，对分子公司实行立体多维管控。 三是技术和营销资源配置。总部通过科技管理部、运营与市场管理部为分子公司提供资源支撑。一方面进行产品技术发展方向研究和规划，帮助分子公司寻找整合外部技术资源，同时管理全集团重点研发项目及提供必要的支撑。

在分子公司层面，按照总部的战略安排和管控，各自直接面对市场，独立实施日常管理和经营活动，独立承担经营责任与管理风险，并拥有灵活应对市场的自主空间，调动了分子公司谋发展的积极性。

“这一体制的建立，使集团对分子公司管控更加灵活，既能实施集团统一意志的贯彻，又有分子公司的独立自主、机动灵活的经营策略；既便于实现全集团资源共享、整体协同，使集团能够集中优势资源办大事，又便于分子公司在单一产品上的专业化、规模化发展，为集团整体上的多元化发展和能力最大化提供了保证。”东北工业集团总经理助理李荣民说。

2007 年，面对汽车行业呈现高成本、低利润发展趋势，及时引进了精益管理理念，自 2008 年以来已实施了 3 个精益管理三年规划，2018 年是第 4 个三年规划启动年。形成了完善的全价链值链精益管理体系和相应的考核评价方法，精益成为文化和特征，覆盖了科研、生产、采购、营销、管理各个领域和全价值链，在兵器工业集团连续多年获得精益考核第一名的成绩，成为行业精益标杆企业。

数据直观反映成效。

精益管理使东北工业集团的很多经营管理指标得到改善。“十二五”末与“十一五”末相比，业务收入增长119%，利润增长172%，经济增加值增长135%，全员劳动生产率增长296%；自2008年以来，单位能耗下降39%，亿元收入库存降低25%；质量损失率年均下降 10.27%，质量改善创造价值 8000 万元以上。十年来合理化建议、小改革等节创价值5.49 亿元。(国务院国资委网站 王莉)

 

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