2019年冬，齐齐哈尔，北风凛冽。

在距离齐齐哈尔38公里的富拉尔基区，中国一重车间，火花四溅，一排排轧辊和电站产品整装待发，将从这里运往全国各地，订单排到明年五月。

中国一重15000吨级自由锻造水压机和630吨.米操作机工作场景  陈建军 摄

很难想象，3年前的一重，还是另一番景象：连年亏损、面临生死存亡的抉择。近年来，中国一重一举扭转不利局面，“老国企”焕发“新青春”，闯出一条“涅槃重生”之路，进入了全面振兴和高质量发展新阶段。

破冰

地处东北地级市、体制机制问题、历史包袱沉重、转型动力不足……作为传统重型装备制造企业，一重经营状况和经济效益随着冶金、石化、煤炭等典型的强周期行业的兴衰而起伏。

2014至2016，一重连续3年亏损。2016年，亏损已达57亿元， 当时16户子企业中有12户亏损。2016年末资金链几乎断裂；一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。

当时，一重职工1.1万多人，管理人员占三分之一，辅助生产人员三分之一，一线人员不足三分之一。此外，还有1.2万余名大集体职工，机构臃肿，负担沉重。产品质量问题频发，产品交货屡屡延迟，合同订单持续萎缩，一时间人心惶惶、人心思动。大家都在想一个问题：一重要“黄了”，一重还有希望吗？

面对这样的“家底”，2016年5月，刘明忠走马上任中国一重董事长。

经过深入调研，刘明忠得出结论：“一重有人才、有技术、有干部，要做的是解放思想。解放思想是解决一切问题的总开关，有开放的思想才会有积极的行动，有思想上的‘破冰’才会有行动上的‘突围’。”

2016年下半年，新的领导班子做的第一件事就是“解放思想、转变观念、改变作风”，把“变”字贯穿解放思想和经济运行的全过程，以思想之“变”引领行为之“变”、以行为之“变”撬动发展之“变”。

此后，一重以问题为导向，组织调研讨论，找准“变”的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。

“大讨论活动使广大干部职工正视企业当前面临的经营困境，不仅从自身找原因、找差距，还从公司全局出发，为解决订单不足、成本偏高、质量不稳定、拖期交货、新产品开发进展缓慢等突出问题群策群力，推动各项工作取得成效，为后续深化改革打下了坚实的思想基础。”中国一重工会主席、改革办主任刘长韧说。 

变革

公司领导带头跑市场。

刘明忠到任的第5个月，2016年10月，在连续两年亏损的状况下，离年初“双80亿”(订货80亿、回款80亿)目标还有一半的缺口，离年底只有两个月。”这一指标对当时的一重来说非常关键，只有完成这个指标，下一年才能可持续，不然还是亏损。”中国一重集团工会主席、改革办主任刘长韧回忆道。

“当时所有人都认为，这个指标任务当年不可能完成。”刘长韧说。

刘明忠不信，他就是要变不可能为可能。

他调出央企用户分摊到每个领导头上，开始跑市场，一个月内走访20个单位。由“坐商”向“行商”转变，公司领导带头开拓市场，领导班子成员既当指挥员，又当战斗员，从过去“等用户上门”，到主动跑市场、盯回款，全体营销人员发扬找饭吃、要饭吃的“叫花子精神”和千言万语、千辛万苦、千山万水、千方百计的“四千精神”，一个合同一个合同抢订货，一个项目一项目追回款，用真情真心对客户，最终实现年终双80亿元完成。

“这股信心决心和变不可能为可能的行动，让大家伙儿看到，只要领导班子往前冲，大家就有精气神，就有力量攻下难关。”重型装备事业部轧电深孔钻工、中央企业劳动模范桂玉松说。

“变”不可能为可能，“变”可能为现实，不“变”思想就换人。”真刀真枪改、硬碰硬推进，让“变”贯穿改革始终。

两年来，一重调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到“位子”，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。

盘活

“溜溜达达，两千七八”、吃大锅饭、拿铁饭碗……这些落后的观念一度在员工中盛行。

刘明忠从解放思想切入，不换思想就换人，继而大刀阔斧地开展“全体起立”“绩效考核”，从市场入手解决机制问题，让机制推着人“跑步前进”，从结构调整变单一业务板块为多业务板块并行。改革激起一池春水，内部资源迸发全新活力。

一重集团大连核电石化公司党群工作部部长助理刘梦昭告诉记者，他毕业后应聘在总部政策研究室工作，“写了几年材料”，2017年推行全员竞聘，他过关斩将，在5名外部评委和两名内部评委的共同“打分”排名竞聘到办公室，同年挂职到中国一重大连核电石化公司任车间副总经理。“以前在坐办公室理论层面搞文字工作，到车间这两年来，真正深入实践，每天和一线员工同吃同住同劳动，让我真切了解整个生产流程，对企业运营全流程有了更深的理解和认知，这两年的一线车间历练让我对管理工作开展更有信心和底气。”刘梦昭说。

精简管理部门、撤销总部职能部门科室、压缩编制定员……打破“铁饭碗”“体制内”的传统思想，使企业真正回归市场。通过精简机构和压缩定员，一重在岗职工平均年龄降至38岁，管理人员减至6.5%，辅助生产工人减至7.9%，人力资源结构得到进一步优化。

全员竞聘更让技术技能人才创新创效的激情迸发。“有面子有实惠，腰包鼓了，干劲十足。”王国峰坦言，他是薪酬改革的受益者，作为铸锻钢事业部热处理厂热处理三班班长，王国峰也是中国一重公司级大国工匠、中央企业劳动模范。作为公司级“大国工匠”，他在正常收入基础上，每月享受公司专项补贴5000元。“公司级大国工匠并非终身制，一重每两年组织一次严格评选，是荣誉也是动力，能上能下，评上‘大国工匠’‘技能大师’后没有创新创效成果，照样被取消资格，取消相应待遇。”刘长韧说。

此外，一重坚持在全员全方位“双创”工作上下大功夫。加大基层创新力度，开展全员全方位“双创”工作，近年来完成基层创新课题520项，累计创效6.25亿元。在基层创新上，坚持打造样板法，高标准选树以全国技术能手等典型人物命名的10个标杆劳模创新工作室，做到学有榜样、赶有示范。如李长福技能传承工作室，大力推广“李长福10类机加操作法”，相关产品加工效率提升38%。此外，一重与中核、中广核、哈电等组建了跨企业间劳模创新工作室联盟，联合攻克了国内首件百万千瓦核电常规岛整锻低压转子精加工等技术难题，填补了国内加工技术空白，国外进口价格由原8000多万元/支降至2000多万元/支。

广大干部职工看到了改革带来的成效，继而理解改革、支持改革、投身改革，汇聚起改革脱困、创新发展强大正能量，激发了改革创新活力，增强了高质量发展动力。

一重完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。开展市场化选聘，推行契约化管理，建立差异化薪酬，实行市场化退出，首次将职工收入增长目标纳入公司“十三五”战略规划和年度发展目标中，建立了与企业确保、力争、创优工作目标相适应的7%、9%、11%增长的薪酬分配体系，使薪酬分配与预算完成情况挂钩、与绩效考核结果挂钩，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。

通过三项制度改革，从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。改革后，公司中层改变了过去不犯错误就很难下得来的局面，实现岗变薪变，并已形成常态化机制。

共赢

作为地处东北的央企，中国一重在对传统装备进行智能化升级改造培育壮大“新字号”的同时，注重央地共赢，利用当地资源，大力开拓新兴产业。

“中国一重瞄准龙江自然禀赋、优质农产品资源、农业机械市场等优势，加快发展冷链物流、新能源、节能环保、农业机械、新材料等，着力培育新的经济增长点，努力形成优势突出、结构合理的发展新格局，打造更多新的经济增长极。”刘明忠说。

目前，中国一重新能源公司以冷链装备为核心，大力发展冷链物流、天然气非管网等业务。同时，中国一重全力打造龙江高端装备制造基地，与齐齐哈尔市政府签署战略合作协议，建立了“一重产业园”，着力打造产业链配套齐全、专业协作机制完善的一重产业配套园区模式，实现“资源+服务”产业协同发展，有效提升了企业综合配套能力和地方配套产业发展。目前，“一重产业园”已成功吸引入驻21家企业，正在与黑龙江省政府有关部门对接，开展省冶金规划设计研究院改制后划转工作，地企携手打造具有较强行业影响力的冶金全流程系统总承包的范例。（国务院国资委网站 王莉）

 

 

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