文章来源：国资委研究中心 发布时间：2019-12-03
党的十九大报告提出了高质量发展的新理念和建设世界一流企业的新要求，这是新时代国有企业特别是央企发展的使命责任和根本目标。要建成具有全球竞争力的世界一流企业，必须贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，努力实现更高质量、更高效率、更可持续的发展。招商局集团（以下简称集团）遵照党中央和国务院国资委的指示精神和具体部署，着力转变发展方式，积极实施创新驱动，深化企业改革，加强风险防范，提高党建质量，抢抓“一带一路”等战略机遇，质效提升显著，同时保持了较快的发展速度。2019年1-9月，集团主要指标均保持良好增长态势：按合并招商银行口径，实现营业收入4785 亿元、同比增长 5.1%；利润总额1188亿元、同比增长11.1%；净利润932亿元、同比增长18.4%。
一、已取得的主要进展和成绩
（一）转变发展方式，强化质量效益
面对复杂的外部形势和市场环境，集团坚决贯彻新发展理念，转变发展方式，积极推动业务提质增效、转型升级，加强内部协同，优化资源配置。
1．转变发展理念，坚定不移推动提质增效
集团提出了“质量第一、效益优先、规模适度”的发展理念，摒弃规模速度情结，更加注重内涵式发展，进一步提升能力、提质增效，稳步推进具有全球竞争力的世界一流企业建设。首先，从集团层面推动传统管理模式向“3S”管理模式转型，不断强化总部战略引领（Shaping）、风险管控（Safeguarding）和综合服务（Servicing）的3S管理职能，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。其次，发展模式向科技创新、并购重组、数字化与国际化“四轮驱动”转型，一方面通过并购重组和国际化整合全球资源，另一方面通过创新转型和数字化提升核心能力，全面赋能产业发展。再次，深入开展质效提升，成立质效提升工程办公室（PMO），着力提升发展质量与效益。一是建立健全了体系。培养了一支覆盖集团总部、二级公司和业务单元的PMO队伍，充分利用数字化技术高效推进质效提升工作，加强宣传力度，营造了良好的全员参与氛围。二是推出了富有成效的举措。各公司结合实际，按照集团统一要求，加强研究并形成包括收入、成本、赋能、资产清理四大类提质增效举措合计1990条。三是狠抓基础管理和日常管理。降本增效达到预期，销售费用增速低于营业收入增速，成本费用利润率在央企中保持较优水平；“处僵治困”、“去产能”、“两金压减”等各项工作取得预期成效，企业退休人员社会化管理工作和厂办大集体改革稳步推进，全面完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题的任务。在各项举措的大力推动下，集团保持了稳健的发展势头。2018年，集团实现营业收入6499亿元，同比增长11.3%；利润总额1451亿元、净利润1070亿元，同比分别增长14.1%和9.7%，资产规模、利润总额和净利润排名央企第一。
2．转变资源配置方式，大力推动专业化整合
为实现“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标，集团近年来进一步推动从“三大主业”（即交通物流、金融和园区）向“三大平台”的业务结构转型，在更好实现分类管控的同时，进一步加强了平台内的资源整合与跨平台协作。2018年，集团制定了《集团协同工作方案》和《集团交通物流业务协同管理办法》，明确了组织模式、协调管理、考核激励、保障措施等方面的工作机制，提出了业务协同、重组整合、管理融合、海外开拓、战略合作等方面的重点协同项目或事项。首先，进一步加强并购整合，做优做强主业。按照“三步走”的方针，集团对中外运长航持续开展航运、物流、长航板块的重组工作。长航油运退市后重新上市，中外运吸收合并外运发展实现物流板块“A+H”平台运营，长航板块债务重组及业务重组等各项工作取得突出成效。新长航主业方向逐渐清晰，财务状况、盈利状况、资本结构得到显著改善。市场化整合辽宁港口高效推进，实现“时间过半、任务过半”，顺利扭亏为赢，工作得到了党中央、国务院及各方的大力支持和高度评价。其次，积极推进区域协同发展。在长江经济带沿线，积极推进集团板块间业务协同，在南京金陵船厂、重庆邮轮母港等重点项目上取得阶段性进展，原有厂区的资产被盘活，转型升级步伐加快。同时，进一步整合辽宁沿海港口资源，推动融入“一带一路”建设，港口运营、物流运输、园区开发、金融服务等多领域合作不断深入，为建设东北亚国际航运中心奠定坚实基础。
3．转变产业成长路径，畅通跨界融合共进渠道
集团主动把握产融共进、产网融合的新趋势，加强内部协同，加快产融结合、产网融合。发挥资本和互联网力量，畅通跨界融合共进渠道。产融结合方面，聚焦实业板块核心诉求，促进集团实体产业与金融产业良性互动、共同发展。2018年以来，集团产融结合稳步推进，一批重点融合项目取得阶段性成效。招商证券全面对接集团和各实业公司的资本运作服务需求，提供行业研究、解决方案，招商公路可转债、外运股份物流地产及招商蛇口长租公寓资产证券化等重点项目稳步推进。招商资本逐步落实招商公路产业基金、招商港航创新基金、蓟春大健康产业基金筹备签约。招商仁和人寿与招商蛇口在医养、康复、健康管理等领域的合作进一步深入。招商租赁、招商平安资产逐步深化与成员公司业务协同，创新产品模式，进一步助力实体产业化解经营风险，转型发展。在产网融合方面，集团加速推进实现互联网技术赋能产业发展。2018年以来，集团陆续与腾讯、华为、京东等领先科技企业开展战略合作，在AI、智慧物流等领域开展联合研发，成效显著，e-port、自动化码头、园区/社区智慧服务平台等一批集团产网融合试点项目取得积极成果。
（二）实施创新驱动，增强发展后劲
面对新一轮技术革命，集团进一步强化创新观念、优化创新机制、完善创新体系、推动创新融合，努力加快创新步伐，大力发展战略性新兴产业。
1．实施创新引领战略，加大创新投入
近年来，招商局不断强化创新战略的引领作用。在“十三五”规划中，集团制定了创新专项战略，逐步明晰了集团创新发展的主要方向、方式和重点领域，形成了“1、2、3、4、5、6、N”的创新体系。与此同时，招商局作为一家以传统产业为主的大型中央企业，高度重视科技创新工作，明确提出每年将权益收入的1%用于科研投入的目标。为确保实现相应投入目标，集团一方面持续深化创新体制机制改革，在明确科技研发投入视同考核利润的基础上，又进一步通过集团负担各下属公司科研投入、建立“三阶段”创新扶持方式、下放创新项目投资审批权限等多项举措，确保在新一轮科技革命和产业变革中保持领先。在集团政策举措“组合拳”的推动下，集团科技研发投入实现了动态增长。2016-2018年期间，集团科研投入（不含招行）分别为8.1亿元、14.3亿元、22.0亿元，三年科研投入年均复合增长率达41.9%。
2．构建数字化体系，打造“数字化招商局”
在产业互联网时代，招商局已充分认识到数字科技在传统产业转型发展、激发产业新活力中的重要作用。为有效推进数字化转型，集团从顶层设计上布局谋篇，制定了数字化专项战略，在强化集团总部战略引领的同时，积极发挥各二级公司在数字化转型过程中的主体作用。在具体路径上，首先在集团层面成立了数字化工作领导小组和办公室，任命了首席数字官，设立了数字化中心，明确了职责定位，加强统筹协调。其次对各二级公司增设数字化绩效考核指标，拟定数字化评价体系，促进集团数字化战略的有序落地与推进。经过不懈努力，集团“数字招商”建设取得了丰富成果。集团提质增效PMO项目管理、高管因私出境管理、“三重一大”事项管理等多项数字化管理系统陆续上线。物流板块集装箱建立O2O、云联智慧物流平台；城市与园区开发板块建立招商通智慧服务平台、CM-Park、CMpay；招商港口设立5G智慧创新实验室；金融板块闪电贷、刷脸取款、摩羯智投、保险大数据创新实验室等多项数字化智能应用相继上线。集团产业智能化服务水平得到显著提高。
3．大力发展战略性新兴产业
结合“十三五”规划，近年来积极围绕集团产业链上下游拓展在互联网、大消费、先进制造、“现金牛”四大新产业方向上的并购机会，并已取得初步成效。在邮轮产业，邮轮建造取得突破，中国首艘国产极地探险邮轮——“招商极地邮轮1号”完成试航、即将交船，并再承接7艘极地探险邮轮建造合同，新签署多艘豪华邮轮建造合同。在大健康产业，明晰了“三医两康”发展方式，稳步推进天津药研院投后管理工作，统筹协调集团内部医疗和养老产业发展。顺利复牌招商仁和人寿，拓展了金融资产交易、融资租赁和不良资产管理等业务，金融板块全功能服务体系基本形成。
（三）深化企业改革，建设现代企业制度
集团以改组国有资本投资公司为统领，以市场化为核心，推进综合性改革。通完善公司治理机制和集团管控模式，推进集团总部职能转型，现代企业制度不断完善。
1．进一步完善公司治理机制
集团建立完善了以集体决策为原则，以董事会分级分类授权为核心的决策机制，形成了董事会、经营层有效制衡的决策执行监督机制。集团将决策层级分为党委会、董事会、董事会常务委员会、集团办公会4级，并通过修订公司章程、“三重一大”决策制度、董事会议事规则等，从制度流程上明确把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，进一步明确各治理主体的职责权限，使党委会、董事会、办公会等在制度限界内充分发挥作用。特别是设立了董事会常务委员会，对于一定额度的集团重大投资、融资、财务预算调整等事项，由董事会授权常务委员会决策，常务委员会向董事会汇报决策结果。
集团着力推进董事会建设。历次董事会会议均严格遵守制度要求，尊重程序、不走过场，较好地实现了合规运作和依法行权，董事会的重大决策权得到充分落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为未来接受国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。
2．完善集团管控模式
集团坚持集权有道、分权有序，重点构建“责、权、利”协调统一的分类管控模式。总部方面，按照国有资本投资公司总部的核心职能定位，不断强化3S管理职能，逐步构建精简高效的组织架构体系。同时，在强化激励约束机制的前提下，加大简政放权力度，对涉及日常经营管理的一般职责，逐步归位于二级公司。按照“以管资本为主”的要求，根据分类分级管控的原则，集团对绝对控股公司采用战略管控模式，对相对控股公司采用财务管控模式，建立战略层层分解、权利层层授予、责任层层落实的分级授权经营体系。总部持续加大对二级公司及其董事会的放权和授权力度，扩大二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权，同时减少上报集团的审批项目，二级公司自身的专业化投资和经营能力进一步提升，市场主体地位进一步强化。
3．深化国有资本投资公司试点改革
集团着力推动国有资本投资公司试点，明确试点工作三步走安排：一是优先优化2016年版试点实施方案的授权建议部分，按“一企一策”原则结合集团实际提出个性化授权事项清单建议和相关改革诉求；二是明确试点实施方案中由集团自行部署推进的改革事项，提出方向性、框架性意见，上报试点实施方案；三是待试点实施方案获得国资委批准后，按方案和集团实际推进制度修订等有关工作。目前，前两步工作均已完成，国有资本投资公司改革试点方案已正式报送国资委。
同时，制定《深化国有资本投资公司改革试点工作清单》，积极推进内部改革事项。内部改革事项聚焦提高国有资本投资运营能力和按“管资本”要求优化管控两个主要方向，包括研究提出国有资本投资运营平台建设方案、按“管资本”要求优化总部管控模式等重点工作。
（四）践行国家战略，拓展对外投资
集团把企业战略全面融入国家发展大局，抢抓“一带一路”倡议、“粤港澳大湾区战略规划”等战略机遇，大力拓展对外投资，“走出去”步伐明显加快，成效十分显著。既优化了自身业务结构、培育了新的增长点，也很好地发挥了央企的引领和带动作用。
1．积极拓展海外投资布局，构建全球网络
集团海外业务和投资主要集中于港口码头和物流。截止2019上半年，在全球20多个国家和地区共投资56个港口，其中斯里兰卡科伦坡港和汉班托塔港、土耳其昆波特码头等都位于“一带一路”国家的重要节点。 物流方面，积极实施“走出去”战略，共建“丝绸之路经济带”物流大通道。集团充分发挥综合物流服务优势，实现多通道、多元化、全产业链发展，完善综合物流全球网点布局。截至今年上半年，在38个国家设立了81个海外综合物流服务机构，开通了多条中欧货运班列，目前已实现常态化运行（2018年累计开行802列，实现常态化线路18条）。集团通过开通多条中欧班列，打通了中国经中亚五国、俄罗斯、白俄罗斯至欧洲各国的物流运输干线。目前在建的中白工业园坐落于明斯克州，规划面积91.5平方公里，是中国在海外最大的合作园区，也是白俄罗斯最大的招商引资项目。
2．通过“走出去”优化结构，培育高质量发展新引擎
一是“走出去”效益良好。从重点项目看，吉布提港2017年的货物吞吐量和港口自营利润分别相当于集团入股前的134%和178%。2013-2017年，吉布提港累计实现利润4.75亿美元，年均现金回报率超过12%。吉布提政府还将港口、自贸区、老港区改造等重要项目和最好的岸线、土地资源交由集团主导开发管理，储备了可持续发展的重要战略资源；土耳其昆波特码头运营稳定，2017年实现集装箱吞吐量106万标箱，较上年同期大幅增长59.8%；截至今年6月，斯里兰卡科伦坡港完成集装箱吞吐量111.61万TEU，同比增加3.4%；汉班托塔港今年5月完成滚装船作业3.7万辆，是去年同期的2.31倍，创开港以来单月历史新高。巴西巴拉那瓜港口（TCP码头）自2018年被招商局港口收购后业务运营稳定，从操作指标到财务指标均有提升。集装箱吞吐量实现快速增长，上半年完成36.2万TEU，同比增长82%。
二是有助于培育和提升竞争力。企业“走出去”会面临更激烈的国际市场竞争，对相关产业标准、技术和服务提出更高要求，促使企业自身提高产业技术能力，推动产业技术优化升级。例如，2018年，招商工业在意大利成立欧洲研发中心，致力于增强集团高端海工和豪华邮轮的研发设计能力，向产业价值链的高端布局，为转型升级进行技术储备。依托该公司平台，招商工业将在意大利招录优秀的邮轮研发设计和项目管理人才，将海外优势技术、人才和管理经验引进来，将加速培育和提升集团在高端海工领域的核心竞争力。
三是可以促进集团产业链的内外投资协同。对外投资与引进外资相辅相成，企业“走出去”对国内投资不仅没有挤出效应，反而产生了促进作用。例如，集团在海外布局港口的同时也在不断投资整合国内港口资源。2018年，集团在海外收购巴西TCP码头和斯里兰卡汉港，在国内则增资辽宁港、增持上港集团。
（五）加强风险管控，确保行稳致远
1．完善防控体系，降杠杆、减负债
近年来，集团一直致力于建立完善的集团风险预警体系和金融风险压力测试机制，努力做好防范风险准备，确保风险的类型可预测、影响可规避、敞口可控制、损失可承受。2016年，集团成立了董事会风险管理委员会，并在各层级经营管理主体下设置了风险管理委员会及办公室，形成了集团治理层、管理层和执行层（二级公司）三层联动的风险控制组织领导体系，将各道防线的风控责任明确、层层传导，确保了集团风险控制工作的统一有序、高效运行。实践表明，通过构建集团全面风险防控体系，可以有效预判和应对各类风险，保障集团的健康可持续发展。
面对复杂多变的外部形势，集团提出“为之于未有，治之于未乱”，从战略层面居安思危、居危思危，强化三道防线有效运行，系统管控六类风险（战略风险、市场风险、财务风险、法律与合规风险、运营风险、廉洁风险）。集团在实业板块将资产负债率和有息债务率严格控制在60％和40％的安全线下。应对当前经济形势变化，集团持续多措并举降杠杆、减负债，有效降低了集团整体债务规模，缓解了总部流动性趋紧状况，为集团健康运行提供安全保障。
2．强化境外资产风险防控
集团积极应对海外发展环境变差、投资风险加大等不利影响，努力提高风险意识，练好内功，进一步完善海外经营合规体系建设，加强海外经营合规日常管理，防范海外合规风险。同时，加强对境外投资项目进行综合评估，持续完善风险评估、跟踪和应对体系工作机制。 与此同时，集团扎实建设建好“一带一路”重点项目，做好海外园区综合开发，推动重点项目由“大写意”向“工笔画”转变；鼓励各业务板块积极开拓海外新市场；加强与国际资本合作，务实推动双边、多边和第三方合作，化解风险、合作共赢。坚持在海外发展上下功夫，围绕“一带一路”重点国家、地区和项目，不断探索新的市场机遇，以更积极的态度来应对境外资产风险。
3．加强中美贸易摩擦风险防范
集团充分认识中美经贸摩擦的长期性、复杂性和艰巨性，采取多方面措施来加强中美贸易摩擦风险防范：一是通过研判风险，提早建立应对预案；二是针对贸易冲突的中短期影响，重点关注市场波动和流动性风险，努力提高风险防范和化解能力；三是通过聚焦新兴产业，培育新动能；四是储备资源，等待并购机会，争取化危为机。集团在强化风险防范、管控和化解的基础上，根据自身业务积极储备人才、资金等资源，寻求并购机会，优化业务结构、提升应对冲击的能力。
（六）提高党建质量，增强政治保障
集团积极响应中央要求，紧密结合自身实际，全面贯彻落实中央各项路线、方针、政策，深入学习贯彻落实党的十九大和全国国有企业党的建设工作会议精神，认真开展“两学一做”学习教育，将全面从严管党治党与企业文化建设紧密结合，做强、做实、做细集团党建各项工作，显著提升了集团发展的竞争力、生产力和凝聚力。
1．党委会发挥领导作用，做强党建工作
集团党委会充分发挥领导核心作用，把方向、管大局、保落实，始终牢记央企“做强做优做大”国有资本的使命，把促改革、谋发展作为党建工作的出发点和落脚点，带领集团上下认真履行党和国家交给的政治责任、经济责任和社会责任。
2．党委会围绕战略目标把牢方向，指引企业发展
集团党委深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深刻领会精神内涵，坚决落实党中央各项要求和部署，围绕国家战略，确立了“立足香港、深耕湾区、一带一路”的战略布局，确保集团战略与新时代发展内涵相适应、与国家战略相融合，并不断深化，推动其落地生根、开花结果。
3．党委会参与经营决策，确保党管大局
在国资委的指导下，集团建立了党委会、董事会、办公会的“三会”制度，将明确清晰的党委会、董事会、办公会决策事项和决策程序写入制度。在重大问题决策、重要人事任免等具体过程中坚持党委会前置审批等必要程序，保证了党组织的意见在企业重大问题决策中得到尊重和体现，确保党管大局。
4．夯实基层基础，确保任务落实
集团党委要求充分发挥各级党组织作用，特别是基层党支部的战斗堡垒作用，确保战略的有效执行和任务落实。集团以坚决推进国企党建30项重点任务贯彻落实为核心，以推动“两学一做”学习教育常态化、制度化为契机，加强责任制考核和日常督导，坚持党建工作例会制度，层层压实责任、传导压力，基层党组织建设取得新的成效，推动党建工作与企业生产经营管理深度融合发展。
5．狠抓纪律建设，深入落实全面从严治党
集团以巩固中央巡视和国家审计整改成果为契机，狠抓纪律建设，严查违纪案件，坚决执行“六项纪律”特别是政治纪律和政治规矩；牢牢把握监督执纪“四种形态”，及时解决苗头性问题，开创集团党风廉政建设和反腐败工作新局面。各级党组织牢固树立“四个意识”，深入落实全面从严治党主体责任，坚定不移将全面从严治党引向深入。
二、新形势新挑战
党的十九大以来，集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央决策部署，以建设世界一流企业为目标，在推动招商局高质量发展方面取得了显著成效，积累了有益经验。但面对复杂多变的外部环境，集团在进一步提高企业内生发展动力和自我发展能力以及进一步推进企业质量变革、效率变革、动力变革方面，仍面临挑战。
（一）内部挑战
1．转方式、调结构的战略任务依然较重
一是数字化对核心业务转型的支撑有待加强。目前集团在推进大数据和人工智能等技术的应用方面正处于爬坡阶段，对核心业务的一体化、专业化支持力度不足。亟须进一步细化数字化规划，加大实施力度，努力提升数字化能力。二是在业务协同的价值创造上仍有较大提升空间。需进一步增强对商业模式和客户需求的深入研究，完善利润分配与补偿机制的市场化设计；亦需进一步提高对市场环境和竞争格局变化的认识，进一步推进集团公共平台生态圈的建设。 三是战略合作的潜力尚待充分发挥。集团及其各二级公司需进一步挖掘对战略合作的需求和其潜在商机，更快推动战略合作项目的落地，充分实现战略合作效应。
2．创新提升有待强化
一是创新紧迫感不足。一些下属单位对集团的创新战略积极性不足，创新工作进展达不到期望，创新投入和容错机制有待完善。部分单位仍以传统的业务思维去推动创新，导致行动较为迟缓、工作成效不显著。
二是创新能力不足。创新趋势研究深度不够、基础创新能力薄弱、集成创新能力不强、资源整合能力不足等问题是制约一线单位提升创新“硬实力”的主要瓶颈；部分干部员工对新技术、新理念、新业态、新模式、新趋势的了解程度不深，不能做到融会贯通、举一反三，是制约创新“软实力”提升的主要障碍。
三是创新落地不足。创新战略落地缺乏项目支撑，部分二级公司主动创新少，缺乏前瞻性视角，创新项目安排随机性强，成功概率大打折扣，落地存在不确定性；创新战略的定力不够，部分单位由于对创新趋势的前期研究和能力储备不足，在遇到外部环境变化或者困难时，既定的创新方向就摇摆不定、随意调整。 四是创新人才不足。高端创新人才特别是“精技术、懂业务、通管理”的领军人才不足。而内部创新人才队伍结构和培养机制不完善仍制约着集团特别是各二级公司创新发展。此外，集团现有激励手段与创新工作特点的适应性也有待加强。
（二）外部挑战
1．经济增长持续减速，企业经营压力加大
国内和国际经济面临较大的挑战。现阶段我国经济新老矛盾交织，“三期”叠加，周期性、结构性问题仍未解决。与此同时，全球经济增速低迷、国际竞争加剧，集团持续迈向高质量发展，也面临更大压力和更多挑战。
2．对外开放加快和科技进步提速，企业高质量发展难度加大
集团的主业多处于充分竞争行业，其中物流与航运、工业制造等业务更已深度参与全球化竞争。随着国内市场加速开放，国内竞争国际化，市场竞争加剧。尤其是随着跨界竞争提速，技术迭代、产业升级等因素使企业战略性结构调整难度不断加大。当前，科技创新呈现出“一主多翼”的特征。“一主”是指数字技术发挥着主导和催化作用，其全面深度应用催生了海量数据资源，引发“关键生产要素”的变迁，进一步推动生产方式变革和全球企业竞争格局变化。“多翼”是指跨界融合带动新能源、新材料和生物技术等多个领域实现重大技术突破，共同促进社会技术进步。 从集团产业来看，金融服务、交通物流和工业制造等，都将面临5G、大数据、区块链等技术进步的冲击，同时也带来全新的发展机会。这对集团加快研究相关应用和创新发展提出了新要求和新挑战。
3．中美贸易摩擦使经营风险加大
目前，中美经贸摩擦对集团业务的影响已经逐步显现，预计未来随着经济的起伏波动，影响可能进一步加大，企业转型升级、高质量发展面临较大挑战。目前中美经贸摩擦已经引发产业转移、加速供应链重构。这对国内港口、物流、航运、公路等产业链相关环节形成需求冲击，影响集团交通物流业务增长，也加大了经营风险。
首先，加强经营管理。质效提升是实现高质量发展的基础。面临内外部压力挑战，集团将继续聚焦主业、强化管理，提高经营效率，提升核心主业盈利能力，全力促进高质量发展迈上新台阶。集团总部已成立质效提升工程办公室（PMO），专门负责综合协调质效提升各项工作，确定各公司提质增效的具体目标、核心抓手和行动方案，追踪项目进展和效果，分析解决推进中的问题，总结推广成功经验。同时，紧密结合质效提升工作，做好扭亏工作、“两金”管控工作、企业压减工作和处僵治困等工作。
其次，大力推动内部业务协同。将重大协同项目及评价指标纳入总部相关部门及二级公司三年战略考核及年度KPI 考核，坚持客户为中心、市场化为基础、集团利益最大化为原则，建立有效的利润分配和利益补偿机制。重点推进基于大交通、大物流的多式联运业务合作。
第三，加大产融共进、产网融合力度。聚焦集团实业板块核心诉求，加大产融结合力度，加强金融工具创新，促进实体产业和金融产业良性互动、共同发展。
第四，推进整合重组。着力推动二级企业资源、资产、业务层面战略性重组和专业化整合，提高专业化经营能力和竞争力。
首先，进一步完善创新体系。一是完善企业创新制度，充分发挥国有资本投资试点公司优势，努力在创新容错、创新扶持、创新转化、分享机制等方面大胆突破，先行先试。二是强化联合创新，与华为、腾讯、京东等创新领先企业组建战略联盟，通过合作技术研发、共享研发成果、开展股权合作等多种举措，持续提升产业链、上下游的协同创新效率和能力。
其次，着力加强创新人才队伍建设。牢固树立“人才是第一资源”的理念，遵循创新人才、科技人才成长规律，创新选人机制，优化人才结构，以培养一批高层次创新型人才、重点领域急需紧缺专业技术人才为重点，统筹推进创新人才队伍建设，完善人才留任机制。
第三，进一步加大创新投入。加快推动重点二级公司产业创新研发平台建设和协同创新，进一步加大在基础研究领域的投入力度，加快创新成果的产业化转化。
第四，大力推进数字化战略落地实施。在集团总部成立数字化领导小组及专门机构的基础上，进一步明确各二级公司数字化管理部门与技术队伍的职责和作用，加强人员配备，深度推动资源配置和重点项目落地。集团将重点推动“智能港口”、“智能船舶”、“智慧航运”、“智慧公路”以及“智慧社区（园区）”、“智慧金融”等数字化项目。
第五，找准方向、捕捉机遇、提前布局。新一轮科技革命和产业变革加速演进，集团将牢牢把握“立足长远、把握当下，科技引领、拥抱变化”的战略原则，重点开展集团未来可能进入的新产业的搜索以及技术路径、市场现状及未来趋势的研究，加快集团核心板块的科技进步，加速推进战略性创新项目的落地。
首先，紧紧围绕党中央提出的战略部署，坚持“国家所需、香港所长、招商所能”，积极履行“言商言政”职责，探索相关产业的收购，坚决维护“一国两制”，促进香港社会长期繁荣稳定。
其次，充分发挥集团在大湾区产业布局完善、创新资源丰富的优势以及作为驻港央企的港企港资身份和直接参与前海蛇口自贸片区开发运营等独特优势，积极参与大湾区国际科创中心建设，推动区域基础设施建设互联互通，加快建设前海深港现代服务合作区，探索发展跨境金融、跨境物流等业务，大力培育区域内产业新增长点。
第三，对标世界一流企业，加快国际化步伐。审慎谋划海外布局，积极融入全球产业分工合作体系，推动合作共赢，实现高质量发展。进一步加大东南亚、南亚、中东、非洲、欧洲等海外新市场开拓力度，加大境外投资力度，加快全球布局，培育增长新引擎。
首先，加快完善现代企业制度改革，大力推动市场化改革。积极完成国有资本投资公司试点、金控公司模拟监管试点、混合所有制改革试点、“双百行动”等工作任务，在完善现代企业制度方面取得突破。重点在坚持“两个一以贯之”的前提下，进一步加强市场化体制机制改革。围绕市场化的企业治理、战略管理、选人用人、激励约束、容错纠错等，探索更深入的体制机制改革。集团总部将继续优化组织架构，精简管理链条，打造扁平高效的治理体系；同时，积极争取改革政策支持，强化3S管控。对二级公司，坚持“一企一策”加大授权，加强对标管理，建立差异化、科学化、精准化的管控模式和运营机制。
其次，以一流党建引领世界一流企业建设。一是抓好主题教育，着力提高企业党建质量。二是抓好巡视整改，扎实做好“后半篇文章”。三是抓好“三基建设”，努力打通战略落地的“最后一公里”。通过深化“基层党建推进年”专项行动，全面提升基层党建组织力和政治功能，加强党员队伍日常教育管理，健全党建标准化制度体系，开展“提质增效示范党组织”创优活动，推动党建与业务深度融合。
第三，以加强风险管控确保企业持续健康发展。面对复杂多变的外部形势，从战略层面居安思危、居危思危。重点关注金融风险、房地产风险、海外合规风险和现金流风险。一方面加强研究分析和密切跟踪，同时建立应对预案，防范化解潜在风险。
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