中国港中旅集团公司是一家有80多年历史的驻港中资企业。经过几代人的开拓经营，现已发展成为以旅游为主业，实业投资（钢铁）、房地产、物流贸易为支柱产业的中央直接管理的国有重要骨干企业。至2011年底，集团资产总额已突破580亿元人民币，主营收入近560亿元，在香港和内地所属企业共有员工4.5万人。港中旅集团旅游主业形成了香港、内地、海外的一体化产业布局，包括旅行社、酒店、景区、休闲度假区、在线旅游、旅游客运、旅游演艺、高尔夫等行业，是中国旅游产业链较为完整、服务要素齐全、经营规模最大的旅游企业集团之一。旅游主业接待规模、经营规模在“中国旅游集团20强”排名第一，在旅游行业形成了较强的市场影响力。企业发展，人才先行。人工成本管理工作作为人才工作的重要组成部分，得到了港中旅集团领导班子的高度重视。经过这些年的持续深化，人工成本管里工作在企业经营管理、获取竞争优势的过程中发挥了积极作用。港中旅集团在人工成本管理领域主要采取了以下四个方面作法：

　　一、着眼于集团下属企业多元化特点，努力搭建“总量控制、分类指导”的管理架构

　　港中旅集团下属二级企业多元化特点比较突出，所属公司分布行业广，各公司又处在不同的发展阶段。集团坚持从企业实际出发，以价值管理为导向，推进人力资源管理工作不断转型，特别是在薪酬分配管理上坚持总量控制、分类指导，努力形成合理分权、科学授权、便于管控、激发活力的管理机制。

　　一是明晰权责。科学划分薪酬管理的权责边界，是做好分配工作的前提。在总结近年来集团管理经验的基础上，明确集团主要负责调控二级公司人工成本总额，负责集团高管人员薪酬管理，指导二级公司实施薪酬改革，强化传导薪酬理念，把握薪酬制度改革方向。各二级公司结合自身特点，在人工成本总额的范围内对企业内部分配事务自主管理。

　　二是管好总额。集团以人工成本总额管理为“抓手”，在集团上下灌输人工成本总额管理理念，增强人工成本管控意识。通过建立人工成本的统计分析制度，使集团了解各公司人工成本的主要支出方向，及时、准确地制定相关的政策、措施，以有效地监督和控制生产经营过程中的费用支出、改善费用的支出结构，合理控制成本。

　　三是形成体系。早在2008年集团就开始探索人工成本全口径的管理模式。在过去工资总额管理的基础上，对下属企业探索实施人工成本总额管理，建立了较为完善的人工成本全口径统计分析制度。2009年在总结集团人工成本管理经验基础上，制定了《集团人工成本总额管理暂行办法》，对工作职责、统计口径、联动机制建立、预算和清算管理、监督和约束等作了明确的规定。近年来，在进一步完善集团总部人工成本管理框架的基础上，加强对二级公司的指导，促进二级公司完善所属企业人工成本管理办法，至上而下建立和完善集团人工成本管理体系。

　　二、着眼于形成追求业绩的内生驱动力，不断完善同效益“同向变动、紧密挂钩”的联动机制

　　人工成本管理坚持与效益同向变动原则，实行人工成本全额与业绩挂钩，效益涨、人工成本涨，效益降、人工成本降。

　　一是分类确定挂钩指标。坚持分类管理的原则，根据企业效益状况，分类确定盈利企业、亏损企业人工成本总额同效益挂钩指标和挂钩比例。为进一步聚焦关键指标核心要素，在总结以往经验的基础上，提出人工成本同利润总额或EBITDA挂钩机制。盈利企业人工成本同利润总额挂钩；对集团所属投资规模较大，折旧费用较高的，处在培育期的亏损企业，为进一步反应企业真实经营业绩，其人工成本同EBITDA挂钩。

　　二是建立紧密联动机制。对增盈或减亏的企业，加大人工成本总额同效益挂钩的比例，鼓励企业增盈或减亏。具体为：

　　人工成本总额＝人工成本总额基数*（1+效益系数）＋其他人工成本

　　企业类别 效益系数＝效益指标增减率*A

　　效益指标增长的 效益指标降低的

　　盈利企业

　　（利润总额） A最高不超过0.5 A最低不低于0.1

　　亏损企业

　　（EBITDA） A最高不超过0.25 A最低不低于0.05

　　其他人工成本为包括因改革重组、企业经营（工程进度、生产技术改造等）发生变化，导致人员增减的，需增减的人工成本。

　　三是切实符合企业实际。为确保人工成本同效益联动挂钩效益系数符合行业特点和企业的实际，各公司在集团确定的联动机制框架内，根据所在行业特点和企业历史状况提出A值建议，报集团审批。对按照同向变动的原则企业可增加人工成本的，在满足人工成本总额增长幅度应低于经营业绩增长幅度的基础上，原则上人工成本总额最高增幅为20％，且人均劳动报酬同上年比较增幅最高不得超过国资委确定的集团最高调控线；企业效益下降较大，人工成本需大幅下降的，根据企业提出的最高降幅建议，分类确定各企业人工成本降幅底线。

　　三、着眼于形成动态的闭环管理，持续在“事前、事中和事后”各环节强化分析监控力度

　　按照集团目前实行的强总部管控下专业化经营的管控体制和管理模式，集团注意在人工成本管理的全过程加强指导和监督，确保把人工成工管住、管活、管好。

　　一是明确人工成本管理职责。集团主要负责研究集团人工成本总体调控思路，制定人工成本总额调控政策；审核企业人工成本预算、决算；建立集团人工成本预警体系；指导企业人工成本管理工作。企业主要负责在集团确定的总额调控政策内，提出人工成本同效益联动机制建议；制定人工成本预算、决算方案，报送统计报表及分析报告等；建立本企业内部人工成本预算管理制度和流程，严格执行集团核定的年度人工成本预算，合理安排，统筹使用；建立所属企业人工成本预警机制；监督、指导下属企业开展人工成本管理工作；在集团调控机制下，对人工成本进行自主分配，逐步实现薪酬分配与市场接轨。

　　二是严控人工成本预算清算。集团人工成本预算审核同所属公司全面预算和商业计划书审核同步进行，将人工成本预算同企业经营计划、战略分解相结合；人工成本清算同年度决算相结合，同步实施；严格按照人工成本同效益联动机制审核各企业人工成本预算和清算。2012年人工成本预算审核中，对效益下降的11家企业，人工成本进行了核减。

　　三是实施人工成本动态监控。建立月度统计、季度分析和专项检查的监控体系，自主开发使用了人工成本统计系统，定期对各公司人工成本总额执行情况进行审核，对影响人工成本总额较大或对完成人工成本总额预算影响较大的问题进行分析，对人工成本总额预算执行发生偏差较大的公司及时进行预警，提出整改意见。

　　四、着眼于促进薪酬市场竞争力的提升，持续加强全方位的系统化对标管理

　　近年来，集团加大了这方面的投入，通过各种途径同人力资源专业机构的合作，建立定期薪酬调研和行业对标制度。通过引入韬睿、美世、翰威特、太和、中智等外脑，借助这些专业机构、专家团队在不同领域、不同行业的优势，跟踪市场变化，主要通过三项工作加强市场化对标，确保集团薪酬管理符合集团战略发展需要、符合行业发展规律、具有市场竞争力。

　　一是以“用工市场化”为重要基础，保障人工成本总额管理工作。集团坚持强化合约化用工，着力打造能上能下、能进能退的用工机制，通过岗位体系建设、加大竞争性选拔、季节性用工管理等机制，提高用工市场化水平，强化用工管理弹性，优化人力资源配置效能。近年来，集团通过实施下属企业“三定”改革，在实施市场对标的基础上，按照减少层级、精简人员的原则，合理确定机构设置和人员编制，确保人工成本控制先天就足。对冗员率高的行业，鼓励减员增效和保守增员，严格控制人工成本规模上涨。对有新增项目建设和营销规模扩张的旅行社、酒店、景区等劳动密集型的企业，集团仍然按照适度从紧的原则控制新增人员的编制，通过控制用工规模，优化人员结构，持续提升人力资源的配置效能。

　　二是以“水平市场化”为重要手段，促进人工成本总额管理工作。集团下属企业跨行业、跨地域的多元化特点突出，在人工成本管里过程中，集团关注不同产业、不同竞争模式下的市场水平，提高对标管理的精细化水平的同时实现“总体跟随、局部领跑”的薪酬策略。通过水平市场化，人均收入得到了持续提升，员工薪酬的市场竞争力得到了有效改善,骨干流失的情况有所改善，人才队伍的士气得到了持续提升。

　　三是以“效率市场化”为主要目标，提升人工成本总额管理工作。集团高度关注人工成本的投入产出指标，通过人均利润率、人工成本利润率、劳动分配律、人事费用率等指标的对标管理，监测企业的人工成本管理水平，在人工成本预算和清算审核中对投入产出水平差的下属企业人工成本增幅进行严格控制，对投入产出水平高的下属企业鼓励员工队伍在企业成长的过程中与股东共享发展成果，使人工成本管理不仅仅发挥管控的作用，更加为企业发展发挥驱动作用。通过坚持投入产出指标的市场对标，集团逐步提升了人工成本投入产出效率、为人工成本决策提供科学依据。

　　港中旅集团将继续在国资委的指导下，不断完善人工成本管理机制、深化分配机制改革、促进人才工作提升，为企业走质量、效益和可持续发展之路提供源源不断的内生动力。