中国有色矿业集团有限公司（以下简称中国有色集团） 成立于1983年，主业为有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及服务，现有中方职工队伍5.6万人，为海外当地雇员创造了1.2万个就业岗位。目前，中国有色集团已经成为我国开发海外有色金属资源最多、开展国际合作最成功、海外投资开发经验最丰富的企业，形成了完整的海外投资开发产业链条，业务遍布亚洲、非洲、大洋洲的30多个国家和地区。

　　截止目前，中国有色集团现拥有各级境外出资企业25家。2011年，在国务院国资委的正确领导下，中国有色集团全面贯彻落实党的十七届三中、四中、五中、六中全会精神、中央经济工作会议精神和中央企业负责人会议精神，统一思想，坚定信心，加快推进企业发展战略，实现了“十二五”的良好开局，生产经营取得了优异的成绩，改革发展实现了历史性的跨越。2011年，中国有色集团多项生产经营指标创历史新高。资产规模和营业收入跃上新台阶，双双突破“千亿”大关，全面超额完成了国务院国资委下达的各项经营指标。

　　截至2011年末，中国有色集团及各出资企业共选派 3000余名中方员工在境外工作，境外业务的营业收入和利润总额贡献率也分别达到集团整体的60%和70%。集团公司领导高度重视境外企业管理，不断推进境外下属出资企业收入分配制度改革。在改革发展过程中，也经历了很大的变革，通过不断探索和实践，较好解决了诸如内部分配机制不灵活、薪酬管理体系不统一等方面的矛盾和问题，近年来主要做法和经验如下：

　　一、境外出资企业薪酬管理的基本原则

　　中国有色集团对境外出资企业的薪酬管理，紧密依托集团公司收入分配制度体系，努力构建有利于企业和谐、内建公平、外有竞争的收入体系，坚持“效率优先、兼顾公平“原则，努力实现集团公司、企业和职工的互利共赢。

　　(一) 效率优先、兼顾公平原则。

　　企业内部分配采取，以工作业绩为导向，职工实际收入与个人的贡献挂钩，促进经济效益持续增长，岗位与职级相结合，合理拉开不同职级、不同岗位之间的差距，以激发员工积极性；企业间根据经济效益、经营管理难度和规模确定不同的调节系数，合理调控企业间收入分配水平。

　　（二）分类规范管理原则。

　　一是从职工类型角度来划分，对下属境外出资企业负责人、中层及以下职工、海外当地雇员分类规范管理，并严格界定长期国外和国内工作定义；二是从企业类型角度来划分，根据企业所处不同时期（基建期或生产期）来分类管理。

　　(三) 统一性原则。

　　对企业采取工资结构、工资项目基本统一，以及同一项目不同层级间差距相对统一的方式，以推进统一、规范和有序的境外出资企业薪酬管理体系建设，加快企业内部收入分配制度改革。

　　（四）倾向性原则。

　　在薪酬标准制订上，指导企业向长期在境外工作的员工倾斜、向境外一线员工倾斜、向境外关键岗位员工倾斜，鼓励员工在国外长期工作。

　　（五）合法有效性原则。

　　严格依据中华人民共和国及相关国家法律法规，依法纳税，尊重境外国家和地区的风俗习惯。

　　二、境外出资企业薪酬管理的主要内容

　　从职工类型角度，根据分类规范管理原则，我们把境外出资企业负责人、中层及以下职工、海外当地雇员分成三类来管理，并严格界定长期国外和国内工作定义，使收入分配向海外一线岗位倾斜。

　　（一）境外出资企业负责人

　　2005年，参照国务院国资委《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》，结合中国有色集团实际，我们建立和完善了中国有色集团出资企业负责人薪酬管理办法体系，并分别于 2009年和2011年，参照国家有关政策的精神，调整和完善了绩效年薪基数和调节系数的计算办法，主要是加强考核监督，收入分配向一线、海外艰苦岗位倾斜，健全以考核评价为基础，岗位责任、风险与业绩挂钩，短期与中长期激励相结合的分配机制。

　　境外出资企业负责人的年薪由基薪，绩效年薪和境外工作补贴。与国内企业相比，境外出资企业负责人长期境外工作期间享有境外工作补贴，并根据其所在国家艰苦程度和物价水平划分不同标准，同一企业正职和副职标准一致。基薪主要根据企业规模、管理难度、行业地区职工工资水平等指标情况确定，绩效年薪主要依据企业规模、经济效益、行业地区职工工资等指标情况，每年依据测算办法确定。与国内同效益、同行业和同规模出资企业相比，境外出资企业负责人长期境外工作期间，基薪和绩效年薪标准都为国内企业的两倍。

　　通过国内和国外出资企业负责人薪酬体系的分类管理，有效提高了境外企业负责人的工作积极性，建立了企业和经营者效益的联动机制，为中国有色集团战略目标顺利实现提供了有利保障。

　　（二）境外企业中层及以下职工

　　随着中国有色集团在中南部非洲资源开发战略的成功实施，我们也迫切意识到，构建有竞争力的薪酬管理体系，是加强海外员工队伍建设，成功吸引人才、留住人才和激励人才在海外长期稳定工作的一个关键因素。考虑到境外出资企业的中方职工大都由集团或出资企业派出，岗位也大多根据企业岗位计划情况确定，所以企业间职工收入差距过大、补贴项目和标准不统一、同工不同酬问题亟待解决。为了规范境外企业职工薪酬管理工作，在对以驻赞比亚出资企业薪酬调研的基础上，中国有色集团于2007年印发了《境外出资企业中方员工工资管理指导意见（试行）》，管理范围包括总经理助理及以下的所有在岗在编正式中方员工。

　　指导意见中主要包括：

　　1.工资体系构成。为鼓励员工长期境外工作，企业对长期境外工作员工和国内工作员工执行不同的工资（津贴补贴）标准和结构。

　　2.津贴补贴项目和标准。其中：境外津贴补贴发放对象为长期境外工作的员工，主要包括三大类：一是保障性津贴，包括医疗补贴、伙食补贴和特殊作业环境津贴等；二是补偿性津贴，包括地区津贴、现场工作年限津贴、家属补贴和回国休假补贴；三是其他，包括外语水平津贴等。

　　3.工资支付方式等。

　　主要境外企业根据集团公司下发的指导意见，结合自身经营管理实际，都建立起了中方员工工资管理制度，形成了以基本工资、效益工资和津贴补贴为主体的工资结构，在工资管理、津贴补贴规范方面做到了有章可循，也在一定程度上促进了企业间人员有序、合理流动。

　　随着中国有色集团境外事业的蓬勃发展，薪酬管理体系也要求不断进行完善，2011、2012年我们都通过各种方式对境外企业薪酬管理进行调研，对调研中反映的有关问题，也认真研究并解决。

　　（三）海外当地雇员

　　中国有色集团要成为一个具有较强国际竞争力的国际矿业公司，不仅要在资源、市场和管理上要做到国际化，而且要实现人才队伍国际化。建设这样一支队伍，离不开科学用人观念，更要具备海纳百川的广阔视野和博大胸怀，不仅要善待中国人，还要善待外国人，广纳贤才，充分发挥他们的积极作用。我们在这方面已经做出了一些有益的实践和探索，一方面是按照“人才国际化”的要求，继续积极引入高素质外籍员工配置到高级管理岗位，另一方面就是加强对当地雇员的薪酬管理，尊重境外企业所在地的法律法规、风俗习惯中对薪酬管理的要求，重视和当地工会的劳资谈判。

　　首先，我们要求各境外企业加强对当地法律法规和风俗习惯的研究，要求企业应根据所在国家、地区，以工会谈判协议为基础，制订符合当地实际的当地雇员薪酬管理办法，并报备集团公司。其次，我们不断加强对当地雇员人力资源管理的了解和管控工作，寻找适当的方式来缓解劳资矛盾、避免罢工及控制人工成本不合理增长，充分发挥当地雇员的作用。例如，在我们境外项目较为集中的赞比亚，依据当地法律法规，企业需支付当地雇员名目繁多的各项津贴补贴，如住房补贴、医疗补贴、市场津贴、玉米面津贴、国民养老金、最终福利、丧葬补贴、休假补贴、教育补贴和交通费等十几项，而且由于近年来世界铜价飞涨，当地工会要求增加工资的态度非常强硬。面对这种复杂的政策和风俗环境，我们一方面认真开展好一年一度的工会劳资谈判工作，坚持有理、有利、有节，使工资增幅保持在合理水平范围内、确保企业长期健康发展。另一方面，我们也实施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危机爆发之后，铜价跌至谷底，我们面对生产经营压力，负责任的提出“不减员、不减产、不减薪”，受到赞比亚政府的高度赞扬，也赢得了赞方雇员的拥护，企业凝聚力进一步得到增强。